但众多的企业虽有关注市场的意识，但对市场的认知却偏于主观，并流于表面，也正因为多基于表面与主观的判断，以至产生错误。如此，不但未能通过对市场的掌握对企业的发展有所利，反而因错误决策造成对企业经营发展的阻碍与损害。

　　最普遍的也最明显的，莫过于许多初步有了市场关注意识的企业，因为对市场认知流于表象的缘故，产生了诸如“存在即是合理

　　有个具有代表性的例子，一家从事了多年酒店用品贸易的私营企业，碍于行业特点及自身的局限性，企业的发展产生停滞，但是积累了一定的资金、配套资源、渠道资源及客户资源，企业主有意向寻求业务范围的拓展以推动企业更好的发展。我通过对企业情况的全面分析，建议他结合原企业经营的相关资源优势，把企业新增项目定位在相同的酒店客户方向上，新增产品系列打破了原来产品线的低技术含量、难营造竞争优势、品牌关注力度不强的旧有格局，定位在行业内技术含量较高的通讯、电子类产品上。从而便于形成竞争力、进行品牌运作，为企业的长远发展打下坚实基础。

　　这一战略定位与规划被企业主接受了，但在产品的开发方面却产生了严重的分歧。依照我对市场的全面把握也了解，酒店用品市场通讯电子类产品一方面由于有一定的技术含量，门槛较高，但由于属细分市场，容量不大，总体竞争较弱；另一方面，由于几家先入企业基于自身的发展需求对产品在酒店行业的专业适用性上已经做得很好，要想与先入者对比竞争在技术上、功能上、品质上营造明显的竞争优势对各方面都从零开始的初入企业是很难的事情。那么如何才能在产品上营造竞争优势上，通过分析发现，此类专业细分市场的产品一直在专用方面下功夫，但由于时间短，竞争尚弱，各企业的力量几乎都集中在对专业适用功能及配套技术上，酒店也更多地在这两点上进行采购比较，市场处于行业专业产品的偏实用性的初期阶段。但客户正逐步超越原来对产品的解读，在实用的基础上越来越强化了对产品美观、经济的要求，但由于供选择产品的开发理念的滞后，客户在采购时的更高要求根本无法实现。基于此，我建议企业主不妨一开始就在功能、技术及品质上紧跟先入企业，保持同质化，但在美观与经济两方面着手下些功夫，从而一开始就形成对需求变化的照应，从而推动行业此类专业产品走出初阶市场阶段。具体规划为实现自主知识产权的产品外观开发、通过对高中低多阶产品线的开发照应不同的客户选项、通过降低成本满足客户的经济型需求特征等。但此企业主却基于对市场的表象认知得出了这样一个结论：既然竞争对手以一些陈旧的产品外观能做得很好，说明酒店认可这些产品外观，我们何必再去做自主的外观设计；既然竞争对手一直在中高端，通过高售价可以获得高利润，我们又何必去照应多层次的需求，又何必在经济需求层面进行考虑。于是企业主决定一切紧跟着先入者走，产品照抄、价格紧跟。

　　却不料在本企业开始按这一思路进行运作时，又有几家企业因查觉此一细分市场的高利润而介入进来，其中不乏有产品创新意识的企业，先入者查觉客户需求及发展竞争变化后，也不得不改变以技术功能为核心的产品开发格局，开始重视美观与经济层面。在这种情况上，本企业已按既定的战略思路运行一段时日，投放颇多，产品逐步上市，却发现没有任何竞争优势，最终吞下自制的苦果。

　　这是一个很典型的“存在即合理，存在即正确”的市场认知观，致使企业战略决策失误，为企业埋下的失败的种子。

　　这种事例有许多许多，有这种认知的企业最常见的一句口头禅就是：别人这样做不是做的很好吗，我为什么不能这样做？

　　更有许多企业在市场把握上，闭目塞听，只重成功者，不看夫败处。导致对成功的企业进行全盘肯定，学习时全盘照搬，忽视了企业的差异化特质。也正因为缺少对失败的企业的分析与借鉴，难以客观多角度地审视相关企业特别是竞争企业存在的问题，从而令对行业企业的学习意义打了很大的折扣，甚至会出现照猫画虎的错误。

　　比如有一家A企业，一直从事小家电产品的经营，一直以来主要做内销，通过开发生产一些特色化产品，在细分市场上很受欢迎，企业形成了小批量多品类个性定制型的生产与销售模式。A企业发现同样从事小家电经营的另一家B企业以外销为主，销售量远大于自己，利润也较可观，便将B企业做为自我发展学习的榜样，几乎到了异常崇拜的地步。

　　于是，A企业盲目对经营方向进行了巨大调整，产品跟进了B企业的产品，销售将主要方向转向外销，经过一定时间的努力却发现，只是简单的学习是无法照搬B企业的经营模式的，因为B企业的此类小家电产品的外销模式并非一朝一夕实现的，而是经过多年经营发展的必然结果，其中包括：

　　一、 经过多年的运作，形成了极强的产业链配套资源，保证了产品开发生产的基础资源优势，使得经营效率较高，经营环节有所保证；所以产品开发生产存在优势点。

　　二、 经过多年的运作，形成了采购、生产过程的成本控制优势，另外由于销售量的巨大，形成了模式生产经营优势，使得成本得到进一步平抑；所以在成本方面存在优势点。

　　三、 建立了良好的国际化的分销渠道，具备了较强的外销分销能力；而多年的品牌化运作，又形成了较强的品牌影响力；所以在销售方面存在着优势点。

　　而做为A企业，在照搬B企业经营模式的情况下，却出现了两大主要瓶颈。一是产业链配套不成熟，销售不畅，无法形成模式生产优势等，导致成本居高不下，有竞争力的价格区间内没有利润面；二是外销从零起步，没有渠道资源，缺乏品牌影响力，短期内不能形成销售能力，企业资金实力又无法支撑长期的外销基础工作，使得外销难为为继。

　　其实行业内早有许多与B企业经营模式一样的企业，却因为种种的原因而难逃失败的命运，其中不少都是A企业的镜子，但A企业在决策时，只看到了B企业模式的成功，却没看到采取同样经营模式的众多失败企业；只看到了B企业经营模式的表象，却没有分析表象下面本质性的东西，更不用说对失败企业进行透彻的研究了。

　　这类企业的口头禅往往是：看人家做得多么成功，我们如果这样做也一定会成功！

　　这类企业在市场的调查分析研究方面存在以下几种缺陷：

　　一、 有关注市场的意识，但却有系统科学的市场研究知识，根本不知如何进行市场信息的收集，分析，本着科学客观务实的宗旨为已所用，结果造成简单的拿来主义。

　　二、 缺乏专业的市场研究与策略人员，由企业主个人进行市场把握，导致对市场信息的掌握不系统、不客观，市场信息把握片面甚至失误，太过随意性。

　　三、 没有真正意义上的市场调查研究，市场信息多流于表面与简单化，导致决策人决策凭借的不是通过信息的分析研究而得出的结果，而是信息的表象本身，从而令企业决策时无法透过市场信息表象深入地去看待表象以下的问题症结所在，使得对信息的掌握流于肤浅。

　　四、 没有科学民主的决策程序，而是由老板依据简单的、表象的、甚至是错误的信息主动拍脑门决策，这种决策也就难免会失误多多了。

　　所以要想避免以上问题的出现，企业必须实现在强化市场关注意识，依据市场信息进行决策的认知基础上，对市场进行科学系统的专业化研究，透过现象看本质，并依据科学民主的决策程序，充分考虑到市场的客观情况、不同个体的差异性，多寻求各方面的有效参与，避免主观与盲目，如此才能真正令决策正确无误。